农机经销商想多赚钱这5点新能力必须具备

内燃机2019年12月10日

  也许是行情确实不好,所以今年关注经销商的人比以往要多,面对需求萎靡不振的现状,厂家把更多的希望寄托在经销商身上,“渠道为王”的呼声也越来越响。

  当前是行业转型的关键时期,也是需求的拐点,大家对经销商抱之以巨大的期望没有错,但大多数经销商不一定能肩负起这付重担。事实上在转型期,农机经销商面临着比生产企业更多的困扰、困难和更大的不确定性,要想在将来的竞争中长袖善舞,经销商至少要具备以下5点“新”能力。

  1.战略洞察力和敏捷营销能力

  我们时常说要仰望星空,也要脚踏实地。其中仰望星空就是战略眼光,脚踏实地是指执行力,这里我们具体到敏捷营销上。

  先说说战略洞察力。这个话题似乎是老生常谈,但笔者却不这么认为,从根本上讲,从2004年以来,国内的农机企业并没有战略,很多所谓的企业家也并没有战略眼光,因为市场是受国家农机购置补贴政策主导的,是典型的政策市。企业只要紧跟补贴政策走就对了,只要不是太笨的人都发财了,如果在过去的黄金时代还没有发财,笔者就十分怀疑是不是你的脑袋出问题了。

  回到主题上,在农机的黄金时代,企业根本不需要战略,也不需要有战略洞察力,只要会解读补贴政策就行了。但现在已经是后黄金时代了,典型的特征是补贴向普惠制迈进,大家都“利益均沾”就意味着大家都在同一个起跑线上,再加之需求饱和了,用户更加理性,从用户口袋里掏钱比以往困难了。在这个阶段,企业由同质化竞争走向差异化竞争,而要走和别人不同的路比拼的是企业家的战略眼光,否则就会象《伤仲永》里那个孩子一样“泯然众人矣”。

  再说说敏捷营销能力。未来的竞争,对于经销商来说,事实上是速度的竞争、效率的竞争。敏捷营销是指在信息社会,企业营销环境瞬息万变却具有更多的不确定性,企业营销面临巨大的挑战。企业要想成功地开展营销,须不断追踪和监视外部环境的变化,预测外部环境的变化趋势,分析因环境变化所带来的机会和威胁,有效地趋利避害,抓住新的机会,迎接新的挑战,适应营销环境的变化。

  总结下,在未来的竞争中,农机经销商需要洞察需求趋势,同时能走差异化的路线,还能对外部变化迅速做出反应。

  2.存量市场掘金能力

  如果我说农机行业已经由增量市场进入存量市场,相信没有多少人会反对,事实上从2015年之后,国内市场上传统农机需求饱和,社会保有量大,整体进入了存量市场。

  存量市场和增量市场是完全不同的两种打法。在农机行业里,2000—2015年,可以看成是增量市场,增量市场企业之间比拼的是速度和抓机会的能力,而存量市场比拼的是综合实力,是创新求变的能力和忍耐力。

  存量市场里对经销商来讲,得具备三种能力:

  一是存量市场里掘金的能力,比如二手农机业务、以旧换新业务、农机租赁等,总之是将社会上已经有的,或是闲置的设备用好、用活、盘活,这其实是比销售更难做的工作,但经销商必须得改变自己。

  二是从竞争对手口里夺食的能力。存量市场里经销商比拼的是实力,由于市场需求既定,也就是蛋糕就这么大,甚至在不断地萎缩,你多吃一口,竞争对手就会少吃一口,所以需要和竞争对手死磕,是你死我活的战斗,只有消灭竞争对手才有生存的希望。

  三是不断发现机会的能力。存量市场里,拖拉机、联合收获机、播种机等大类机器需求饱和,但机会并不是没有,这个阶段的需求是点状的和结构化的。虽然机会仍大把的存在,但不容易发现和找到,经销商要活得比竞争对手好就要炼就一双不断发现和挖掘机会的火眼金睛。

  .向大客户行销的能力

  国内农机市场的马太效应越来越明显,在需求端则是土地越来越向合作社、种粮大户等组织化用户集中,没有规模化优势的农户和农业从业者正加速度退出,最近两年承包土地的人跑路和弃田就是例证。

  农机补贴资金和各种项目也向组织化用户倾斜,笔者知道有好几个省,地方的累加补贴只补给合作社,有的地方甚至不补给个体农户,而是要合作社自报项目,通过项目支持合作社的发展。

  未来,农机经销商必须要搞清楚谁是自己的用户,谁是高质量的用户,找准了用户事半功倍。农机经销商要培养向组织化用户行销的能力,不能当个店商坐以待毙,而是要主动走出去,抓住了组织化用户的需求就抓住了主要需求。

  4.多点盈利的能力

  今后对农机经销商来说,仅凭卖农机可能不足以赚出让公司正常运转的现金流,培养多渠道、多点盈利的能力势在必行。

  参照欧美的农机经销商,比如法国DAVID新机+二占78%,其中二手销售大于新机,配件销售占15.7%,服务占5.5%。另外这些公司通过融资租赁和农机保险,销售文化用品等也增加了很多利润。

  国内的农机经销商近几年也有很多有益的尝试,比如组建农机合作社从事作业服务,收上来的二手农机开展租赁服务,组装植保飞防大队,成立农机驾校等。未来的农机经销商必须得由专家变成多面手,围绕着满足用户需求这条主线,以农机为载体,通过创新经营和引入新业务,千方百计地增加收入和利润。

  5.跨界整合资源的能力

  当然机会不止农机行业,事实上农资行业是个规模超过2万亿的市场,农机、农药、化肥、种子服务的对象都是农民和种植者,很多情况下农资的销售渠道会互相重叠,所以渠道资源就有相互借用的可能。事实上已经有很多企业想到了前面,比如说农药行业的诺普信收购了100多家大型经销商,其中就有农机经销商,通过农机经销商销售其农药产品。有些销售植保无人飞机的经销商开始代理植保无人机专用药剂,有人称植保无人飞机为移动的农资超市。

  未来的农资渠道资源必将由分散走向集中,单一经营农药、化肥和农机的都很难有出路,能提供一体式购物、整体解决方案的经销商才有未来。而这就要求农机的经销商不仅仅是会卖农机,更重要的是要有跨界整合资源的能力,未来的农机经销商将越来越少,取而代之的是农资经销商。

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